Uma empresa pode ter um bom produto, pessoas competentes e novidades internas. A comunicação social e os jornalistas avaliam outra coisa: relevância para o público, oportunidade, novidade, impacto e credibilidade das fontes.

Quando há matéria editorial, a assessoria organiza o ângulo, prepara informação e porta-vozes e cria uma relação profissional com os meios adequados. Quando essa matéria ainda não existe, o trabalho sério de uma assessoria de imprensa é dizer isso ao cliente e procurar um caminho melhor.

O que torna uma história relevante para os media

Uma notícia empresarial ganha força quando sai do umbigo da marca e entra na vida de quem lê, ouve ou vê. Num contexto em que o interesse pelas notícias tem vindo a diminuir, essa relevância é ainda mais importante. Segundo o Digital News Report 2026 do Reuters Institute, a proporção de pessoas extremamente ou muito interessadas em notícias caiu, em média, 13 pontos percentuais desde 2021 nos mercados analisados.

Há vários sinais de relevância:

• apresenta dados novos sobre um setor ou comportamento
• responde a uma mudança que afeta clientes, profissionais ou sociedade
• mostra uma inovação com aplicação concreta
• anuncia uma decisão com impacto verificável
• oferece conhecimento especializado para explicar um tema atual
• inclui pessoas, consequências e contexto

Um exemplo real: a EY e o regresso ao escritório na era da IA

Em agosto de 2026, a EY UK pediu a profissionais mais jovens da área de consultoria que aumentassem a presença no escritório. A decisão tornou-se notícia porque foi ligada a um tema com impacto muito para além da própria empresa: à medida que a inteligência artificial (IA) assume mais tarefas técnicas, competências humanas como empatia, comunicação, storytelling e liderança ganham importância no desenvolvimento de profissionais em início de carreira. O tema foi noticiado por meios como o The Times e o Scottish Financial News.

Aqui, a notícia não é apenas “a EY quer mais pessoas no escritório”. O interesse editorial está na razão apresentada para essa decisão e na ligação a uma discussão atual sobre IA, competências humanas e futuro do trabalho.

“Lançámos um novo serviço” descreve um acontecimento da empresa. “Empresas portuguesas estão a mudar a forma como integram novos profissionais, e estes dados mostram porquê” abre uma conversa mais ampla.

O serviço pode fazer parte da história, mas precisa de uma razão editorial que exista para além da venda.

Também importa o momento. Um estudo sobre férias enviado em novembro perdeu o comboio. Um especialista que comenta uma alteração regulatória uma semana depois de todos os comentadores já terem explicado o tema na comunicação social chega tarde. A relevância depende do conteúdo e do calendário.

O que faz uma assessoria de imprensa para empresas

A assessoria de imprensa para empresas liga três mundos: o conhecimento da organização, os critérios editoriais e as necessidades do público.

Diagnóstico de temas

O trabalho identifica acontecimentos, dados, especialistas, projetos, mudanças e histórias humanas com potencial. Nem tudo deve sair num comunicado. Algumas ideias funcionam melhor como comentário, entrevista, artigo de opinião ou contacto individual com um jornalista.

Construção do ângulo

Um ângulo responde ao que aconteceu, porque importa agora, quem é afetado e que evidência existe. A clareza protege a história da linguagem promocional e ajuda a escolher o meio certo. É o que faz a diferença entre ser considerado um conteúdo patrocinado ou editorial. O primeiro vai exigir investimento financeiro no meio de comunicação social e é tratado com a equipa comercial, o segundo é gratuito e é tratado com o jornalista.

Preparação de materiais

Comunicados, notas de imprensa, dossiers, biografias, perguntas e respostas, imagens e dados devem facilitar a verificação. Um material bonito com informação vaga só acrescenta trabalho para o jornalista e, se o tema não for muito impactante, pode não haver tempo ou jornalistas disponíveis para isso.

Relação com jornalistas

Uma base de contactos precisa de critérios. A assessoria acompanha áreas editoriais, formatos e interesses profissionais. Enviar a mesma mensagem a uma lista enorme pode aumentar os envios mas reduzir a confiança.

Preparação de porta-vozes

Uma entrevista exige mensagens claras, exemplos, dados confirmados e disponibilidade para perguntas difíceis. O porta-voz precisa conhecer a história e o papel que tem nela, sem decorar um discurso.

Acompanhamento e avaliação

A publicação depende da decisão editorial do meio. A assessoria de imprensa para empresas acompanha contactos, responde a pedidos, corrige informação e regista resultados. Avalia qualidade e adequação da cobertura jornalística, e não apenas o número de links e referências.

Quando faz sentido procurar apoio externo

A assessoria de imprensa para empresas pode apoiar a organização em diferentes fases.

Lançamento ou mudança relevante

Uma nova solução, investimento, parceria, expansão, estudo ou mudança de liderança pode ter interesse quando existe impacto para o mercado ou para a comunidade.

Conhecimento que ajuda a explicar a atualidade

Especialistas internos podem contribuir para temas em debate. Para isso, precisam de disponibilidade, ângulos úteis e capacidade para explicar sem transformar cada resposta numa apresentação comercial.

Falta de estrutura interna

A empresa tem histórias, mas ninguém recolhe dados, valida informação, prepara porta-vozes ou mantém relações com jornalistas. O apoio externo pode criar método e responsabilidades.

Momento sensível

Mudanças, incidentes ou decisões difíceis exigem mensagens coerentes e rapidez. A assessoria de imprensa articula-se aqui com comunicação de crise, liderança e equipas jurídicas, quando aplicável.

Objetivo de reputação a médio prazo

Uma presença credível nos media constrói-se com consistência. Uma notícia isolada pode ajudar. Uma relação contínua exige temas, disponibilidade e respeito pelos critérios editoriais.

Exemplos de resultados de assessoria de imprensa da SAB Comunicar

Estes princípios são também aplicados em projetos de clientes da SAB Comunicar. Consulte exemplos de casos reais de assessoria de imprensa para empresas da SAB Comunicar que deram origem a notícias e veja como diferentes temas foram transformados em histórias com interesse editorial.

A assessoria tem menos utilidade quando o único objetivo é “aparecer” ou quando não existe informação que possa ser confirmada. O diagnóstico inicial serve precisamente para separar a vontade da oportunidade.

O que a empresa precisa de preparar

O trabalho avança melhor quando a organização sabe quem decide, quem confirma os factos e quem pode falar.

Antes do primeiro contacto com os media, convém preparar:

1. Objetivo de comunicação

Defina o que a empresa quer tornar compreensível e para que públicos. A cobertura mediática pode apoiar reputação, conhecimento, confiança ou explicação de uma mudança. Cada objetivo pode ter indicadores diferentes.

2. Factos e prova

Reúna dados, datas, fontes, documentos, exemplos e autorização para divulgar. Números sem método ou contexto fragilizam a proposta.

3. Porta-voz

Escolha quem domina o tema e consegue falar de forma clara. O cargo mais alto nem sempre é a melhor pessoa para todas as histórias.

4. Processo de validação

Estabeleça quem aprova os materiais e em quanto tempo. Uma resposta que demora três dias pode perder uma oportunidade editorial.

5. Expectativas realistas

Nenhuma assessoria séria garante publicação. Pode garantir trabalho, preparação, critério, contactos adequados e acompanhamento. A decisão final pertence sempre ao meio. Lembre-se que o jornal ou revista, a rádio, a televisão ou o portal são propriedade da organização que os detém e gere. A decisão de publicação será sempre do editor e o conteúdo também. É uma relação de namoro. Não é uma relação de fornecedor-cliente.

Como avaliar uma proposta de assessoria de imprensa para empresas

Uma boa proposta explica o problema, o âmbito e a forma de trabalhar. Antes de escolher, confirme estes pontos.

Conhecimento do negócio e do setor

A equipa deve compreender o que a empresa faz, quem precisa de ouvir a mensagem e que temas já ocupam o espaço mediático.

Critério editorial

Pergunte como são escolhidos ângulos e jornalistas. Uma promessa baseada apenas no tamanho da base de dados diz pouco sobre qualidade.

Preparação interna

Confirme se o trabalho inclui recolha de informação, mensagens, materiais e preparação de porta-vozes. A relação com os media começa dentro da empresa.

Processo e responsabilidades

A proposta deve definir entregáveis, calendário, validações, contactos e resposta a oportunidades. Sem este mapa, o urgente toma conta do projeto.

Medição

Avalie a adequação dos meios, a qualidade das mensagens, o alcance potencial, contactos gerados e contributo para objetivos de reputação. O valor não cabe num único número.

Transformar conhecimento em interesse editorial

A assessoria de imprensa para empresas funciona quando existe uma ponte entre o que a organização sabe e o que o público precisa de compreender.

Essa ponte exige factos, oportunidade, mensagens claras, porta-vozes preparados e respeito pelo trabalho jornalístico. Também exige coragem para abandonar um comunicado sem notícia e investir numa história melhor.

A SAB Comunicar ajuda empresas a identificar ângulos, preparar materiais, trabalhar com porta-vozes e criar relações profissionais com os media. Explique-nos o contexto e o objetivo. Uma conversa inicial permite perceber se existe matéria editorial e qual o apoio adequado.

Começamos por diagnosticar o problema. Depois, transformamos conteúdos dispersos num plano, com mensagens definidas e critérios para a equipa comunicar com consistência. O resultado esperado é uma comunicação mais útil para clientes, colaboradores, parceiros e com mais impacto.

Sinais de que a empresa precisa de consultoria de comunicação

Alguns problemas aparecem como pedidos de conteúdo, mas têm origem na estratégia, nas mensagens ou no processo.

A proposta de valor muda conforme a pessoa que fala

A equipa comercial explica uma coisa, o website apresenta outra e as redes acrescentam uma terceira versão. A empresa perde consistência e obriga o público a fazer o trabalho de interpretação.

Existem muitas ações sem prioridade

Publicam-se conteúdos, criam-se apresentações e enviam-se comunicados, mas falta uma pergunta comum: que objetivo deve esta ação apoiar? A atividade aumenta sem existir um critério para escolher que se publica ou não.

Uma mudança importante precisa de ser explicada

Uma nova liderança, uma fusão, um lançamento, uma crise ou uma entrada noutro mercado exige mensagens claras e preparação de quem comunica e de quem recebe a notícia. Quando se improvisa o risco de aparecer “muito barulho” à volta é maior.

Os especialistas conhecem o tema, mas têm dificuldade em traduzi-lo

Equipas técnicas dominam o conteúdo e podem precisar de apoio para o tornar compreensível, relevante e útil para clientes, jornalistas ou decisores. 

As oportunidades de visibilidade não se transformam em valor

A empresa recebe convites, tem conhecimento e histórias, mas falta um ângulo, um porta-voz preparado ou uma relação mais consistente e continuada com a comunicação social.

Estes sinais podem justificar um diagnóstico, um projeto com início e fim ou acompanhamento especializado em momentos específicos.

O que uma consultoria de comunicação deve resolver

A intervenção certa depende da causa do problema. Uma consultoria de comunicação para empresas pode atuar em diferentes níveis.

Estratégia e prioridades

Define públicos, objetivos, mensagens, canais e critérios de decisão. Este trabalho ajuda a evitar ações soltas ou avulsas, e a concentrar recursos no que pode produzir mais resultados.

Mensagens e conteúdos

Transforma conhecimento técnico ou disperso em propostas de valor, páginas de website, artigos, apresentações, materiais comerciais e conteúdos úteis para cada público.

Assessoria de imprensa

Identifica temas com interesse editorial, prepara ângulos, comunicados e porta-vozes e estabelece uma relação profissional com os media. A publicação de notícias  depende da relevância do tema e contexto no momento da comunicação; nenhuma consultoria séria promete publicação.

Formação para equipas

Desenvolve competências para apresentar ideias, adaptar mensagens, comunicar com clientes e lidar com conversas difíceis. A formação faz sentido quando o desafio depende do comportamento e da prática diária e consciente da forma como cada colaborador comunica.

Processos e responsabilidades

Clarifica quem recolhe informação, quem valida, quem publica e como se avaliam resultados. Muitas falhas atribuídas ao conteúdo começam num processo sem responsáveis ou prazos.

A solução pode combinar estas áreas. O essencial é manter a ligação entre o objetivo comercial, a experiência das pessoas e a comunicação que chega ao público.

Como funciona um projeto de consultoria de comunicação

O projeto deve adaptar-se ao desafio, mas uma sequência simples ajuda a manter o trabalho objetivo.

1. Diagnóstico

A consultoria recolhe informação sobre objetivos, públicos, mensagens, canais, conteúdos, processos e resultados. Entrevistas, documentos e dados existentes ajudam a distinguir perceções de evidência.

2. Prioridades

Nem tudo precisa de ser resolvido ao mesmo tempo. O diagnóstico permite escolher os problemas com mais impacto e definir o que fica fora do projeto.

3. Estratégia e mensagens

Nesta fase, define-se o posicionamento, as mensagens principais,os  argumentos e critérios para adaptar a comunicação a cada público.

4. Plano de ação

As decisões passam para canais, conteúdos, responsáveis, calendário e indicadores. O plano deve caber nos recursos reais da organização. Aqui avalia-se se queremos meter o Rossio na Betesga. Uma pessoa não gere um site e cinco redes sociais – ou pelo menos não gere com estratégia, qualidade e resultados. 

5. Implementação e capacitação

A consultoria pode produzir materiais, acompanhar a execução ou formar a equipa. O modelo depende da autonomia interna da equipa e da complexidade do trabalho.

6. Avaliação

Os indicadores devem corresponder ao objetivo. Pedidos de contacto, propostas, cobertura mediática, utilização de materiais, adesão a uma formação ou redução de erros internos medem coisas diferentes.

Esta sequência cria um percurso verificável. A empresa sabe por que razão cada ação existe, quem decide e que resultado será observado.

Como escolher o apoio certo para a empresa

Antes de avançar, confirme quatro critérios.

Problema e resultado esperado

Uma boa proposta explica o problema a resolver e a mudança desejada. “Melhorar a comunicação” é amplo. “Reduzir inconsistências nas propostas comerciais” ou “preparar a empresa para falar com os media” permite definir trabalho e indicadores.

Conhecimento do contexto

A consultoria deve compreender o negócio, os públicos, a cultura e os recursos disponíveis. Uma solução copiada de outra empresa cria trabalho extra e raramente ganha adesão.

Capacidade para envolver a equipa

A comunicação acontece em várias áreas. O projeto precisa de ouvir as pessoas certas, esclarecer as responsabilidades e criar ferramentas que a equipa consiga usar depois.

Ligação entre estratégia e execução

Um diagnóstico sem aplicação fica na gaveta. Uma sequência de conteúdos sem direção perde coerência. Procure um apoio que ligue as decisões a mensagens, canais, materiais e rotinas.

A proposta deve identificar âmbito, entregáveis, calendário, responsabilidades e momentos de validação. Também deve explicar o que fica do lado da consultoria e o que depende da empresa. Esta clareza protege o foco, o tempo e a qualidade do projeto.

Transformar comunicação dispersa num sistema de trabalho

A consultoria de comunicação para empresas faz sentido quando a falta de clareza começa a afetar decisões, relações ou oportunidades. Um diagnóstico bem conduzido permite separar sintomas de causas e escolher a intervenção mais certa.

O passo seguinte pode ser um plano estratégico, uma formação para a equipa, revisão de mensagens, copywriting ou assessoria de imprensa. A solução depende do objetivo, do público e da capacidade interna para executar.

A SAB Comunicar apoia empresas em Portugal e equipas internacionais a definir mensagens, conteúdos, formação e relação com os media. Conheça os serviços que temos disponíveis e envie-nos uma mensagem a explicar o seu desafio.

Na área da comunicação, esta análise é especialmente importante. “Melhorar a comunicação” pode significar reduzir conflitos, tornar reuniões mais objetivas, preparar líderes para conversas difíceis, melhorar o atendimento ao cliente ou ajudar equipas técnicas a explicar informação complexa. Quanto mais claro estiver o problema, mais útil será a formação, mais fácil será avaliar o seu impacto na organização e nas equipas.

O que permite o regime do Fundo de Compensação do Trabalho

O Decreto-Lei n.º 115/2023 converteu o saldo FCT num fundo contabilisticamente fechado e alargou as finalidades para as quais os empregadores podem mobilizar os saldos. Uma dessas finalidades é o financiamento da qualificação e da formação certificada dos trabalhadores.

O regime prevê que a mobilização destinada a estas finalidades abranja os trabalhadores da empresa. Também estabelece limites ao número de mobilizações: saldo FCT inferior a 400 000 euros pode ser mobilizados até 2 vezes; saldo FCT superior a esse valor, até 4 vezes.

Para pedir a mobilização, a entidade empregadora declara, sob compromisso de honra, o montante, a finalidade e os trabalhadores beneficiários. Deve ainda cumprir o dever de auscultação das estruturas representativas dos trabalhadores. Se essas estruturas não existirem, a intenção de mobilização deve ser comunicada aos trabalhadores com 10 dias consecutivos de antecedência.

O prazo de utilização merece atenção. Os saldos podem ser mobilizados durante a vigência do regime transitório e a utilização efetiva dos valores deve acontecer até à extinção do saldo FCT, prevista para o final de 2026. Como o enquadramento pode depender da situação de cada empresa, convém confirmar o saldo, o procedimento e os documentos diretamente no portal dos Fundos de Compensação e junto das áreas jurídica, financeira ou contabilística.

Antes de escolher a formação, identificar o problema certo

Uma verba disponível pode criar a tentação de começar pelo catálogo.
A pergunta mais útil, que sugerimos que faça, é outra: que dificuldade de comunicação está a ter impacto no trabalho?

Alguns sinais aparecem no dia a dia:

• conflitos que se repetem entre equipas ou departamentos
• líderes que adiam feedback ou conversas difíceis
• reuniões longas sem decisões claras
• mensagens internas que geram dúvidas e versões diferentes
• apresentações técnicas que os públicos não especializados não compreendem
• reclamações de clientes tratadas de forma pouco consistente
• equipas comerciais com dificuldade em explicar valor e adaptar a abordagem a cada cliente

Para estes sinais não serve sempre a mesma resposta. Uma sessão sobre comunicação assertiva pode ser adequada para alguns, mas insuficiente quando o problema está nos processos, nos canais ou na ausência de critérios comuns.

Uma breve fase de diagnóstico ajuda a separar sintomas e causas. Pode incluir entrevistas com responsáveis, questionários curtos, análise de exemplos reais e identificação das situações que mais exigem mudança. O resultado deve ser uma prioridade concreta, suportada em comportamentos observáveis.

Em vez de “melhorar a comunicação da equipa”, o objetivo pode ser “preparar chefias para dar feedback com clareza, ouvir a resposta e definir ações” ou “uniformizar a resposta a reclamações complexas sem perder a personalização”.

5 perguntas para avaliar uma proposta de formação em comunicação

Antes de adjudicar, vale a pena comparar propostas com base em cinco perguntas.

1. Que mudança deve acontecer no trabalho?
O programa deve explicar o que os participantes devem conseguir fazer depois da formação. Objetivos como estruturar uma conversa difícil, adaptar uma mensagem a diferentes perfis ou apresentar dados a uma direção são mais úteis do que ideias vagas.

2. Os casos refletem a realidade da empresa?
Exercícios próximos das situações reais aumentam a aplicabilidade. Sem expor informação confidencial, a empresa pode fornecer exemplos de reuniões, mensagens, reclamações ou apresentações que representem os desafios mais frequentes.

3. Existe tempo para praticar e receber feedback?
Comunicação aprende-se com compreensão, prática e reflexão. Uma proposta equilibrada deve incluir exercícios, simulações, análise de casos e feedback orientado. A componente teórica dá estruturas e estratégias comuns e a prática ajuda a transformar tudo isso em decisões e comportamentos.

4. Como vai ser avaliada a aprendizagem?
A avaliação pode combinar autoavaliação, observação durante exercícios, planos de aplicação e acompanhamento posterior. O método deve corresponder ao objetivo. Se a prioridade é melhorar apresentações, faz sentido analisar uma apresentação antes e depois. Se o foco são conversas difíceis, podem usar-se simulações com critérios claros.

5. A proposta cumpre os requisitos necessários?
Antes da contratação, a empresa deve confirmar se a formação e a documentação associada cumprem as condições aplicáveis à mobilização do saldo FCT. Importa esclarecer elementos como certificação, identificação dos beneficiários, comprovativos de participação, custos elegíveis, faturação e prova da utilização das verbas. Esta validação deve ser feita com as entidades competentes e com os responsáveis internos.

Do saldo FCT disponível a um plano de formação útil

Um processo simples pode organizar a decisão em 6 passos.

1. Consultar a conta global da empresa e confirmar o saldo FCT disponível.
2. Validar internamente o enquadramento e o calendário, sem esquecer os prazos de consulta ou comunicação aos trabalhadores.
3. Escolher uma ou duas prioridades de comunicação com impacto no negócio, no serviço ou na colaboração.
4. Pedir uma proposta que relacione objetivos, conteúdos, metodologia, duração, participantes e avaliação.
5. Confirmar a elegibilidade e reunir os documentos exigidos antes de submeter o pedido.
6. Acompanhar a aplicação após a formação, com compromissos simples e momentos de revisão.

Este planeamento evita duas perdas: deixar o saldo FCT por utilizar e investir numa formação que não altera o trabalho. A oportunidade financeira só cria valor quando a aprendizagem responde a uma necessidade reconhecida e passa para a prática.

Também é útil definir um responsável interno. Essa pessoa articula Recursos Humanos, área financeira, participantes, chefias e entidade formadora. Assim, os requisitos administrativos não ficam separados das decisões pedagógicas.

Formação em comunicação como investimento, não como tema genérico

Quando o diagnóstico é claro, a formação em comunicação pode apoiar objetivos muito concretos: melhorar a experiência do cliente, reduzir ruído entre áreas, aumentar a qualidade das decisões, preparar lideranças ou tornar mensagens técnicas mais compreensíveis.

A SAB Comunicar desenvolve formação para equipas a partir dos desafios reais da organização. O ponto de partida é perceber onde a comunicação falha, quem precisa de fazer algo diferente e que situações devem ser trabalhadas durante a formação.

Se a sua empresa tem saldo no FCT e pretende avaliar uma formação em comunicação, pode pedir uma conversa inicial e uma proposta adaptada. Na mensagem, indique o número aproximado de participantes, os principais desafios, o período pretendido e, se já for conhecido, o enquadramento interno do pedido. Antes da adjudicação, confirme sempre com os responsáveis competentes os requisitos legais, financeiros e de certificação aplicáveis.

Responder depressa dá alívio momentâneo. Responder com critério constrói confiança.

Pensar melhor antes de responder ajuda a evitar mal-entendidos.

É importante lembrar que pensar melhor antes de responder pode evitar confrontos desnecessários.

Há uma diferença grande entre “responder” e “reagir”.
E, em trabalho, família, escola ou equipa, essa diferença nota-se.

Daniel Kahneman descreve bem a diferença entre reação rápida e pensamento deliberado

Porque é que a pressa estraga a mensagem

Quando a pressa entra, costuma acontecer uma destas coisas:

• a resposta fica demasiado longa
• a explicação tenta chegar a todos os pontos
• aparecem justificações que não eram necessárias
• o essencial fica escondido no meio de tantas ideias

Depois disso, há um efeito previsível: a outra pessoa não sabe bem o que fazer com a mensagem.
Ou interpreta mal. Ou responde a outra coisa. Ou reage ao tom, em vez de reagir à ideia.

Não é falta de capacidade. É falta de tempo interior. É uma batalha que todos travamos para conseguir captar e manter a atenção do outro.

Pensar melhor antes de responder não é “ficar parado”.
É escolher uma resposta que não cria trabalho extra.

Portanto, pensar melhor antes de responder é uma habilidade valiosa em qualquer interação.

Dedicar tempo para pensar melhor antes de responder pode melhorar relacionamentos pessoais e profissionais.

Assim, praticar o pensar melhor antes de responder é fundamental em discussões delicadas.

As estratégias para pensar melhor antes de responder são cruciais para a clareza nas comunicações.

3 estratégias para pensar melhor antes de responder

1) Faça uma pausa deliberada
Se sentir aceleração, respire. Mesmo que seja só uma vez.
A pausa é o que separa reação de decisão.

Se puder adiar a resposta, adie.
Se não puder, adie pelo menos a parte que não é essencial.

2) Diga primeiro a ideia principal em uma frase
Uma frase. Só uma.

Portanto, o ato de pensar melhor antes de responder deve ser uma prioridade.

É o treino mais útil para clareza.
E é o que evita que a resposta se torne um texto que “anda às voltas”.

Depois, se for preciso, acrescenta detalhe.
Mas só depois.

3) Troque afirmações por uma pergunta que cria foco
Em vez de explicar mais, pergunte melhor.

Pergunta simples, com efeito imediato:
“O que é essencial resolver aqui?”

Ajuda a sair do ruído e a entrar no critério.
E, muitas vezes, evita respostas defensivas.

Onde aplicar esta semana (escolha 1)

Email difícil
Antes de responder, escreva a ideia principal em uma frase.
Depois envie só isso.

Se a outra pessoa precisar de detalhe, vai pedir.
E aí responde com mais contexto, já com foco.

Reunião
Comece pelo essencial e pare.
Deixe as perguntas puxarem o resto.

É uma forma simples de manter autoridade: não porque fala muito, mas porque sabe o que é essencial.

Conversa tensa
Use uma pergunta para ganhar tempo e foco.
“O que é essencial resolver aqui?”

A pergunta não é uma fuga. É uma estrutura.
E estrutura baixa a tensão.

Um erro comum que vale a pena evitar

Quando a conversa fica difícil, é tentador “provar” que tem razão.
E a forma mais comum de tentar provar é explicar mais.

Mas explicar mais não é o mesmo que ser claro.

Se sentir vontade de acrescentar mais um parágrafo, experimente o contrário: volte à frase essencial.

Uma frase bem escolhida faz mais do que três explicações.

Pergunta e micro-ação (2 minutos)

Pergunta
O que muda nesta conversa se eu responder com critério, em vez de responder depressa?

Micro-ação (2 minutos)
Escreva a sua resposta ideal em 1 frase.
Só depois decide se acrescenta detalhes.

Ter a mente clara e pensar melhor antes de responder pode fazer a diferença.

Um erro comum que vale evitar
Em resumo, pensar melhor antes de responder é um passo essencial para uma comunicação bem-sucedida.

Quando a conversa fica difícil, é tentador “provar” que tem razão.
E a forma mais comum de tentar provar é explicar mais.

Mas explicar mais não é o mesmo que ser claro.

Se sentir vontade de acrescentar mais um parágrafo, experimente o contrário:
volte à frase essencial.

Uma frase bem escolhida faz mais do que três explicações.

Se precisar de ajuda a organizar uma mensagem difícil, pode ver aqui as soluções que temos.

Por

SAB Comunicar

Índice

A comunicação assertiva nas empresas é muitas vezes o que distingue equipas alinhadas de equipas em desgaste. Em muitas empresas, o problema não é falta de competência, nem de empenho. É falta de clareza na comunicação.

Equipas qualificadas, líderes experientes e bons produtos podem perder eficácia quando a mensagem não é clara, quando as conversas difíceis são adiadas ou quando cada pessoa interpreta as orientações à sua maneira. O resultado surge sob a forma de conflitos, desalinhamento, retrabalho e desgaste interno.

No trabalho com empresas, este é um padrão recorrente: quando a comunicação melhora os resultados seguem o mesmo caminho.

O que é (e o que não é) comunicação assertiva nas empresas

Comunicação assertiva não é falar mais alto, nem dizer tudo o que se pensa sem filtro. Também não é ser rígido ou pouco empático.

Comunicar de forma assertiva é conseguir dizer o que é necessário, com clareza e respeito, assumindo responsabilidade pelo impacto da mensagem.

Num contexto empresarial, isto traduz-se em:

• Mensagens claras e alinhadas com os objetivos
• Respeito pelas pessoas e pelos papéis
• Capacidade de abordar temas difíceis sem criar conflitos desnecessários
• Coerência entre o que se diz e o que se faz

Quando a comunicação é assertiva, as equipas sabem o que se espera delas e sentem-se mais seguras para agir.

Porque falha a comunicação assertiva nas empresas

Ao dar formação em diferentes organizações vemos razões que surgem repetidamente:

• Líderes que evitam conversas difíceis para “não criar problemas”
• Mensagens vagas para agradar a todos
• Desalinhamento entre a liderança e as equipas intermédias
• Excesso de comunicação escrita para resolver assuntos que exigem conversa
• Falta de preparação antes de reuniões importantes

O que vemos é que as pessoas sabem o que querem dizer, mas não organizam a mensagem nem pensam no impacto que ela vai ter. Sem essa preparação, surgem mal-entendidos, resistências e conflitos evitáveis.

O modelo de comunicação assertiva nas empresas

Para ajudar empresas a estruturar melhor a sua comunicação, trabalhamos com um modelo simples e prático, aplicável a diferentes contextos organizacionais.

1. Clareza da mensagem

Antes de comunicar, é essencial responder a uma pergunta simples:
O que é realmente importante que esta pessoa ou equipa compreenda?
Muitas mensagens falham porque misturam objetivos, justificações e emoções num só discurso.

2. Adaptação ao contexto e às pessoas

A mesma mensagem pode (e deve) ser adaptada consoante:

• o momento
• o papel do interlocutor
• o impacto esperado

Adequar não é “adoçar” a mensagem, é torná-la compreensível e eficaz.

3. Responsabilidade pelo impacto

Comunicar de forma assertiva implica assumir que a forma como dizemos algo influencia a reação do outro. Não controlamos a resposta, mas somos responsáveis pela clareza e intenção da nossa comunicação.

Situações críticas onde a comunicação assertiva faz a diferença

Feedback difícil

Erro comum: adiar ou suavizar em excesso.
Abordagem assertiva: preparar exemplos concretos, focar comportamentos e impacto, e clarificar expectativas.

Conflitos entre equipas

Erro comum: evitar a conversa ou tomar partido sem ouvir todos.
Abordagem assertiva: criar espaço para diálogo, clarificar interesses e alinhar objetivos comuns.

Alinhamento de expectativas

Erro comum: assumir que “ficou claro”.
Abordagem assertiva: confirmar entendimentos e responsabilidades de forma explícita.

Mudanças internas

Erro comum: comunicar apenas o “o quê”, sem incluir o “porquê”.
Abordagem assertiva: explicar contexto, impacto e próximos passos.

Erros frequentes na comunicação assertiva nas empresas

• Resolver tudo por email
• Falar de forma demasiado genérica
• Adiar conversas desconfortáveis
• Confundir empatia com permissividade
• Não alinhar discurso entre liderança e equipas

Estes erros não surgem por falta de intenção, mas por falta de método e preparação.

Como começar a melhorar a comunicação na sua empresa?

1. Identificar conversas que têm sido evitadas
2. Preparar mensagens-chave antes de reuniões importantes
3. Alinhar líderes quanto à forma e ao conteúdo da comunicação
4. Desenvolver competências de comunicação nas equipas
5. Criar uma linguagem comum para feedback e alinhamento

Quando a comunicação é tratada de forma estratégica, a empresa ganha mais alinhamento, maior clareza na liderança e mais capacidade para mobilizar equipas em torno de objetivos comuns. A McKinsey destaca precisamente a comunicação como uma alavanca para envolver e mobilizar equipas.

Quando faz sentido procurar apoio externo?

Há momentos em que a comunicação não melhora apenas com boa vontade. Uma visão externa ajuda a:

• Identificar padrões que já passaram despercebidos
• Estruturar mensagens e processos
• Treinar equipas em contextos reais
• Criar alinhamento entre estratégia e prática

Quando a comunicação é tratada de forma estratégica, deixa de depender apenas da boa vontade individual. Passa a existir mais clareza, mais coerência e mais capacidade de alinhar pessoas, decisões e resultados. É esse trabalho que ajuda empresas a comunicar melhor por dentro, para funcionarem melhor para fora.

Por

SAB Comunicar

Quando uma conversa comercial corre mal, raramente é apenas por causa do preço. Muitas vezes, o problema está na forma como se apresenta a proposta, na falta de clareza sobre o benefício e na dificuldade em responder às dúvidas sem impaciência. É aqui que a comunicação comercial faz diferença.

Se me casasse de novo cada vez que oiço esta resposta, já teria ultrapassado a Zsa Zsa Gabor! Habitualmente ela vem seguida de outras frases, igualmente preciosas:

“Não tenho paciência para discutir o preço a toda a hora.”

“Os clientes não percebem que vão ter um serviço com muita qualidade.”

“É muito cansativo estar sempre a ouvir palpites do cliente e explicar por que é melhor fazermos como eu sugeri.”

Há tantas profissões em que não se contacta com clientes. É só escolher uma. É isto que, por instinto, me apetece responder quando oiço aquelas frases. Mas não respondo.

Também não ia resolver o problema. Estas questões e os mesmos comentários passavam a ser sobre os colegas dos outros departamentos, os fornecedores e os parceiros.

Se tem um papel comercial, lida com o cliente e nunca fez formação em abordagem comercial, destaco 3 ideias essenciais para ter mais sucesso nesta área.

1. Comece pela necessidade do cliente

O que importa é que “eles” precisam – os clientes. Qual é a necessidade que querem resolver? Em que é que este serviço/produto os ajuda?

Simples e complexo. Simples de entender. Complexo de fazer.

Muitas conversas comerciais falham aqui. A empresa conhece tão bem o que faz que deixa de reparar que o cliente ainda não acompanha o raciocínio. Quanto mais clara for a ligação entre necessidade, solução e benefício, mais fácil será gerar confiança.

Eu sei que sabe que é assim, mas acaba por explicar tudo pelos Seus motivos e não pelos motivos do Outro (o cliente).

Se está a pensar “Eu nunca faço isto”, posso entrevistar 2 ou 3 clientes seus e confirmamos.

2. Explique preço, etapas e valor com clareza

Quando os clientes e futuros clientes fazem perguntas, estão a mostrar interesse.

Se não quer ter de explicar ao cliente o preço, as etapas e os porquês, vai ouvir muitas vezes “Vou pensar e depois falamos”. Ele não vai pensar e não vai falar.

Quem quer comunicar melhor com clientes precisa de explicar o preço, as etapas e o valor sem ambiguidade.

3. Como comunicar melhor com clientes a partir da perspetiva do cliente

As pessoas são sempre pessoas. Não mudam porque estão a comprar ou a vender. Mudam a perspetiva e os objetivos, mas são as mesmas pessoas.

Então porque é que alguém:

• se explica com palavras que os clientes não entendem?
• apresenta magníficas características do produto/serviço sem mostrar o valor que trazem ao cliente?
• pensa primeiro nos seus objetivos e depois nos do cliente?

É assim que gosta de ser recebido pelo seu médico, pelo mecânico ou pelo mediador de seguros?

Olhar com a perspetiva do cliente vale ouro. E funciona. Na comunicação comercial, esta mudança ajuda a criar mais clareza, mais confiança e melhores conversas com os clientes. Perceber melhor o que os clientes valorizam ajuda também a mostrar com mais clareza o valor do que se oferece.

Isto não exige um discurso artificial nem técnicas complicadas. Exige atenção, clareza e capacidade de ajustar a linguagem ao que a outra pessoa realmente precisa perceber naquele momento.

Na prática, comunicar melhor com clientes de forma consistente implica três mudanças simples: falar menos sobre o que a empresa faz e quer dizer, ouvir mais o que o cliente precisa de perceber, confirmar que a mensagem ficou clara. Quem trabalha esta competência vende melhor, gera mais confiança e reduz objeções desnecessárias.

Zsa Zsa Gabor faleceu em 2016 com 99 anos. Teve 9 maridos e dizia que era uma excelente dona de casa. Quando se divorciava ficava sempre com a casa.

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SAB Comunicar

A 4.ª Revolução Industrial vai acontecer quando “começarmos a falar com computadores como falamos com pessoas”.
Para Arlindo Oliveira, os computadores vão passar a tratar de partes da nossa vida por nós, como fazer compras ou arrumar a casa.
Mas não é só isso. O investigador acredita que as emoções também poderão vir a ser um desenvolvimento natural dos sistemas computacionais.

No contexto da 4ª Revolução Industrial, a diversão, o ensino e o próprio trabalho serão completamente diferentes, diz o autor do livro Mentes Digitais: A Ciência Redefinindo a Humanidade. Uma realidade, afirma Arlindo Oliveira, para a qual as pequenas empresas estão mais bem preparadas do que as grandes e onde vai ser necessário fazer uma grande aposta na formação.

“As emoções vão acabar por ser um desenvolvimento natural dos sistemas computacionais e haverá sistemas com emoções”, diz Arlindo Oliveira.

O que têm os computadores, as células e os robôs em comum? 

Toda a complexidade que existe no mundo atual veio, durante milhões de anos, puramente dos sistemas biológicos e das células.
O mundo que vemos agora tem cerca de 200 anos e seria completamente estranho para uma pessoa que tivesse vivido há 500 anos. Carros, televisões, aviões e telefones seriam difíceis de imaginar.
Estamos habituados à realidade criada pela revolução industrial. A 3.ª Revolução Industrial trouxe computadores, informática, telemóveis e novas formas de interagir com o mundo.
A 4.ª Revolução Industrial será o momento em que os computadores começarem a comportar-se de forma inteligente. É provável que traga mudanças ainda mais profundas.

Como será essa 4ª Revolução Industrial?

Acontecerá quando falarmos com computadores como falamos com pessoas e os computadores começarem a tratar de partes da nossa vida por nós, como fazer compras ou arrumar a casa.
Quando aconteceu a revolução industrial e começámos a construir arranha-céus, linhas de caminhos-de-ferro, aeroportos e aviões, mudámos a natureza do planeta.
Agora, com estas 3.ª e 4.ª revoluções industriais, vamos fazer uma mudança ainda mais profunda.

Que exemplos vê da tecnologia a suportar a evolução da humanidade para o próximo estágio? 

Essa é uma questão mais a longo prazo. Este ambiente em que as pessoas estão constantemente interligadas através do telemóvel é algo que vai ser cada vez mais intenso.
Vai afetar cada vez mais todas as áreas de atividade, desde o ensino à diversão, aos espetáculos e ao entretenimento. Todas essas áreas vão mudar muito.
As tecnologias irão provavelmente evoluir, embora não consigamos prever no que virão a ser.

Qual é o papel das emoções? 

São muito importantes na espécie humana. Não estão lá por acaso, mas porque se desenvolveram no processo evolutivo, criando uma série de ações e reações no ser humano. O medo, por exemplo, leva-nos a fugir das coisas perigosas, o amor leva-nos a reproduzir. As emoções evoluíram porque dão uma vantagem competitiva ao ser humano. Há quem diga que as emoções são a maneira mais avançada de inteligência porque são as mais difíceis de automatizar.

“Embora não esteja a antecipar que um destes «assistentes» possa acordar um dia maldisposto e responda mal, parece-me razoável que se gritarmos com ele possa ter uma reação de espanto.”

E podem existir nestes sistemas computacionais? 

Neste momento, tendemos a não associar emoções aos sistemas computacionais. No entanto, já existem muitos sistemas capazes de detetar as emoções das pessoas.
À medida que queremos melhorar a interface destes sistemas, é natural que eles possam ter reações e emoções básicas. Por exemplo: “percebo que está cansado” ou “percebo que está aborrecido”.
O segundo passo é empatizar com essas emoções. Não estou a antecipar que um destes assistentes possa acordar um dia maldisposto e responder mal. Isso não me parece razoável. Mas parece-me razoável que, se gritarmos com ele, possa ter uma reação de espanto. Isso tornaria a interação mais natural.

Seria estranho ter um sistema que, para quase todos os efeitos, é humano, mas depois não se aborrece, não se zanga e responde sempre no mesmo tom. As emoções acabarão por existir também nestes sistemas.

Como é que serão programadas? 

Os sistemas atuais aprendem por meio da interação, em vez de serem programados em detalhe, e muitos poderão ser treinados para exibir emoções que facilitem a interação humana.
Frequentemente, as emoções estão do lado da pessoa que percebe a emoção. Por exemplo: os animais não falam, não sabemos o que pensam, mas é muito fácil atribuir-lhes emoções (zangado, com fome).
Embora as emoções sejam percebidas pela pessoa que as observa, experiências mostram que robôs podem ser treinados para se relacionar com humanos de forma semelhante aos animais, levando as pessoas a atribuírem emoções aos robôs e a empatizarem com eles. Acredita-se que esses sistemas terão emoções mais controladas e menos variáveis do que as dos seres humanos.

Seremos parceiros ou rivais dos sistemas computacionais? 

Espero que sejamos parceiros. Não faz sentido sermos rivais. Se chegarmos a essa situação quer dizer que fizemos alguma coisa errada. Mas não é impossível que ao projetarmos os sistemas lhes coloquemos objetivos que estão em conflito com os nossos próprios objetivos. Por exemplo, podemos pedir a um sistema que evite o aquecimento global, mas a melhor maneira de o evitar é andarmos a pé e, aí, pode haver conflito de objetivos. Espero que, quando se projetarem sistemas muito complexos, fique garantido que os interesses da humanidade são sempre os primeiros.

Que exemplos vê desse alinhamento de objetivos? 

Nos carros autónomos deve colocar-se como máxima prioridade a salvaguarda das vidas humanas, embora seja necessário fazer opções. Aí temos de garantir que há alinhamento. Imagine um carro de 100 mil euros, programado para evitar destruir-se. Pode ter que decidir entre destruir-se numa ravina, ou atropelar uma pessoa. Essas decisões têm de ser tomadas.
Estes problemas também existem quando somos condutores, só que nós não temos normalmente tempo e as reações são instintivas. Os computadores, como são muito mais rápidos, vão quase sempre ter possibilidade de decidir e conseguem fazer a escolha de atropelar ou não uma pessoa. Temos de garantir que as decisões que são tomadas pelo computador estão alinhadas com os interesses e os valores humanos.

Por que este tema interessa às empresas?

A evolução dos computadores e da inteligência artificial não é apenas um tema tecnológico. Também muda a forma como trabalhamos, comunicamos, aprendemos e tomamos decisões. Para as empresas, isto reforça a importância da formação, da adaptação e de uma comunicação clara em contextos de mudança.

(excerto de entrevista publicada na revista Tecnologia & Qualidade 5, do ISQ em janeiro 2018)

SAB Comunicar

Dicas para captar a atenção dos media sem se tornar irritante.

Uma das perguntas mais “espantosas” que me fizeram foi sobre um convite a jornalistas para uma apresentação à imprensa. Se isso existia. E qual seria o investimento.

Naquele caso o investimento seria o valor do pequeno-almoço para o grupo.

O tema era relevante e inovador. Tecnologia única desenvolvida por portugueses em Portugal, a partir de materiais tipicamente portugueses, exportada para clientes mundiais de referência. Despertava o interesse de vários sectores dos media – economia, ciência, tecnologia.

Os meus interlocutores, especialistas nessa tecnologia, pouco habituadas a estes mundos da comunicação, insistiam em saber o investimento total. Até que percebi que, para eles, uma apresentação à imprensa teria de ser paga, para ter público.

É positivo termos experiências diferentes. São elas que nos permitem entender o mundo aos olhos dos outros.

Ter estado no jornalismo e na comunicação empresarial facilita-me a vida quando preciso fazer a ponte entre os dois. Li o estudo “Estado dos Media“, que a Cision publicou recentemente, onde identifica ideias importantes para as empresas e os assessores de imprensa que se querem relacionar com jornalistas.

Porque acredito que nos entendemos melhor quando compreendemos o mundo dos “outros”, neste caso dos jornalistas e dos media, fiz uma seleção das respostas dos jornalistas e das ideias deste estudo, que considero mais relevantes.

Porque é tão importante comunicar bem com jornalistas?

Os jornalistas recebem muitas propostas, emails e pedidos de atenção. Para uma empresa ou assessor de imprensa, comunicar bem com jornalistas significa respeitar o tempo, o tema, o público e o contexto editorial de cada órgão de comunicação.

Comunicar com jornalistas

E-mail, e-mail, e-mail. Utilize o e-mail para contactar os jornalistas. Dito pelos próprios. Com a carga de trabalho, só assim é possível gerir e garantir que não se perde informação.

Enviar informações concisas por e-mail, com recursos incluídos que não expirem (fugir do wetransfer versão gratuita) e ser limitado no follow-up (uma vez é suficiente).

Garantir que o conteúdo é 100% correto é mais importante que o retorno, exclusividade, ou ser o primeiro a publicar. Esta preocupação continua atual: a Cision destaca a relevância, a precisão e a confiança como temas centrais na relação entre jornalistas e profissionais de comunicação.

Ter um convidado/especialista disponível para uma entrevista online é mais útil do que nunca.

É importante distanciar-se da perspectiva de qualquer marca para a qual possa estar a trabalhar e pensar se alguém que nunca ouviu falar dessa marca se vai interessar pela história que está a comunicar, por exemplo.

Tente ler a informação que vai enviar com os olhos de um repórter.

Como melhorar a comunicação? Sugestões de jornalistas

“A inclusão de dados ou recursos que um escritor possa investigar para contextualizar e um ângulo exclusivo que apresente uma ideia maior da história. Não me fale somente do cliente.”

“Não comunique “ideias” que são descaradamente para servir os seus clientes. Comunique uma tendência em que eles se encaixam ou ofereça os seus conhecimentos sobre um assunto sobre o qual eu possa estar a escrever.”

“Diga-me diretamente, em uma ou duas frases, porque é que é importante o público saber isto – não apenas porque é importante para a empresa ou cliente.”

“O mais importante é conhecer-me a mim, a minha publicação e os meus leitores e propor soluções que nos ajudem a criar grandes conteúdos, que gerem visualizações.”

“Não me incomode com tópicos não relacionados – estou a carregar na tecla ‘lixo’ mais rapidamente para limpar a minha caixa de correio.”

Se recebesse entre 51 a 100 emails por semana a apresentar “ideias novas”, a quantos conseguia responder em dois dias? 25% dos jornalistas que responderam ao estudo recebem esses emails.

8 estratégias para enviar emails mais eficazes

• Mantenha os e-mails breves e vá direto ao assunto
• Forneça todos os materiais necessários para a história, incluindo imagens e links. Parta do princípio de que eles não vão responder ao seu e-mail, mas vão escrever uma história com base em toda a informação incluída no seu e-mail.
• Inclua o press release para fornecer contexto adicional.
• Seja estratégico nos links que incluir.
• Forneça um timing. Esta notícia está embargada? Certifique-se que a notícia ainda não é pública.
• Se for possível oferecer uma entrevista, torne isso claro.
• Certifique-se que os links funcionam fora da sua organização.

O que devem evitar as empresas quando contactam jornalistas?

As empresas devem evitar contactos genéricos, temas pouco relevantes, insistência excessiva e mensagens centradas apenas no interesse da marca. Para captar a atenção dos jornalistas, a informação deve ser clara, útil, correta e adequada ao público do órgão de comunicação.

Resumo prático para empresas e assessores de imprensa

Para serem mais úteis aos jornalistas, empresas e assessores de imprensa devem enviar informação relevante, correta, breve e contextualizada. O objetivo não é apenas divulgar uma marca, mas ajudar o jornalista a perceber porque é que aquele tema interessa ao seu público.

Das ideias que leu, qual destas sugestões lhe chamou mais a atenção? O que é que vai fazer diferente amanhã?

Se este tema é importante para a sua empresa, conheça também os serviços de comunicação e assessoria de imprensa da SAB Comunicar.

PS: Partilhe este artigo com um amigo, cliente ou colega que precisa conhecer estas estratégias.

SAB Comunicar

O viés de sobrevivência nas decisões de comunicação e negócios

O viés de sobrevivência mostra como podemos tomar más decisões quando olhamos apenas para os casos que chegaram ao fim. Na comunicação e nos negócios, isso acontece quando analisamos só clientes ganhos, propostas aceites ou projetos bem-sucedidos.

Talvez Hitler tivesse pensado num plano B, se soubesse o que Wald ia descobrir mais tarde.

Filho de um padeiro e neto de um rabino, Abraham Wald estudou matemática em Viena, onde foi investigador. Com a ocupação alemã e um novo diretor nazi, emigrar tornou-se inevitável.

Em Nova Iorque integrou um grupo de pesquisa estatística secreto que contribuía para o esforço de guerra. A contribuição do grupo era feita em “equações”.

O problema do viés de sobrevivência

Naquele dia receberam um pedido dos militares. Precisavam blindar os aviões contra os caças do inimigo. Pensaram que uma equação matemática poderia encontrar o ponto certo.

Mostraram aviões regressados de missões, cobertos de furos de balas nalgumas zonas. A distribuição desses furos não era uniforme. Havia muitos furos nas asas e quase nenhum no motor. A lógica era então blindar mais a zona atingida, certo?

A blindagem torna os aviões pesados. Os aviões pesados são mais difíceis de pilotar e gastam mais combustível.

Blindar de mais é mau. Blindar de menos também é mau. Como podiam tomar a melhor decisão?

A solução de Abraham Wald

Wald discordou. O reforço para blindar o avião devia ser onde não havia furos.

“Onde estavam os furos de bala que faltavam? Estavam nos aviões que faltavam.” O motivo porque os aviões voltavam com poucos furos de balas no motor, era simples: os que tinham sido muito atingidos no motor simplesmente não voltavam.

E reforçaram a blindagem no motor. Como é que Wald viu o que os outros não viram?

Porque os outros partiram de um pressuposto: os aviões que voltavam eram uma amostra aleatória de todos os que cumpriam missões. Para um matemático o problema do furo de bala é visto como um fenómeno a que se chama “viés de sobrevivência” (uma visão distorcida na observação e análise dos factos identificados).

Como aplicar o viés de sobrevivência à comunicação

Quando queremos desenvolver um projeto, uma marca, um serviço, é comum estudar-se o perfil que se está a atrair, o público que se conquistou, E estudar os que não ficam? Que informação nos pode dar?

Quantas ideias foram arrumadas porque não funcionaram logo? Que critérios usámos para concluir que não funcionaram?

É importante ver o que corre bem, focarmo-nos nos clientes que atraímos, nos projetos onde fomos bem-sucedidos. E é igualmente importante fazer as perguntas que nos ajudam a ver o nosso viés de sobrevivência.

Sempre que envio uma proposta peço uma resposta. Pode vir algum tempo depois, mas preciso saber se já decidiram e, se a opção foi outra, qual o principal motivo. 90% das vezes consigo. Todas as respostas me ajudam a situar e saber onde tenho que reforçar a blindagem. Isto exige organização, resiliência e muito foco. É fácil deixar esquecido no fundo de tudo.

Mesmo no passado, em processos de recrutamento pedi sempre feedback, para saber se a escolha foi financeira, experiência, formação ou outra. E o que recebi foi sempre útil para me situar e orientar a estratégia que tinha.

É comum olharmos para o que funcionou. Em fases como esta que vivemos é importante perceber se com outra “blindagem” outras coisas podiam ter funcionado.

O que é que conseguiu aprender com o que não funcionou? Está a focar-se nas pessoas certas? A estratégia está orientada para si ou para o público que procura? A si parece-lhe claro, mas para os outros a mensagem está igualmente fácil de entender?

Perguntas para identificar o viés de sobrevivência

Antes de concluir que uma ideia não funciona, vale a pena perguntar: que dados ficaram de fora? Que pessoas não responderam? Que propostas não avançaram? Que clientes não regressaram?
O viés de sobrevivência não serve apenas para analisar aviões, números ou estatísticas. Também ajuda a perceber onde a comunicação pode estar a falhar e que sinais continuam invisíveis porque não chegam até nós.

Agora que muitas das coisas que “funcionavam” deixaram de “poder funcionar”, para onde está a olhar?

SAB Comunicar